Branchen-Insider über Kulturschock bei Tesla

Im Gespräch mit Florian Rohde, Automotive Consultant

In der aktuellen Folge des Elektroauto-News.net Podcasts wird ein aufschlussreiches Gespräch mit Florian Rohde, einem erfahrenen Automotive-Consultant bei iProcess Consulting, geführt. Rohde, der früher bei Continental, Tesla und Nio tätig war, teilt seine umfangreichen Erfahrungen aus der Automobilindustrie. Er spricht über den Kulturschock, den er bei seinem Wechsel zu Tesla, einem typischen Silicon Valley-Startup, erlebte und wie sich dies von der traditionellen Automobilwelt unterschied.

Besonders hervorgehoben wird Teslas innovative Herangehensweise, Autos als "Software Defined Vehicles" zu definieren, was zur damaligen Zeit revolutionär war. Diese Perspektive ermöglichte es Tesla, schnell und flexibel auf Herausforderungen zu reagieren, insbesondere durch Over-the-Air-Updates.

Das Gespräch beleuchtet auch die Unterschiede in der Unternehmenskultur und Arbeitsweise zwischen Tesla und Nio, wobei Nio eher auf Quantität und Integration setzt, während Tesla sich auf Qualität und interne Entwicklung fokussiert. Rohde diskutiert die Herausforderungen für traditionelle Automobilhersteller, sich an die schnelle Innovationsgeschwindigkeit im E-Auto-Sektor anzupassen, und die Notwendigkeit kultureller und organisatorischer Anpassungen in etablierten Unternehmen.

Ein Highlight des Gesprächs ist die Anekdote über die Verwendung eines Tesla Roadsters in einer SpaceX-Mission, die die enge Verbindung und den kreativen Geist der beiden Unternehmen illustriert. Diese Episode gibt einen faszinierenden Einblick in die Entwicklung der Automobilindustrie im Zeitalter der Elektromobilität und den damit verbundenen Wandel in Arbeitsweisen und Unternehmenskulturen.

Shownotes:

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Transcript

Intro:

Elektroauto News. Der Podcast rund um das Thema Elektromobilität. Mit aktuellen Entwicklungen, Diskussionen, Interviews und vielem mehr.
Sebastian:

Servus und herzlich willkommen bei der aktuellen Folge des Elektronischen News.net Podcast. Ich freue mich, dass du heute mit am Start bist, wenn wir mit Florian Rohde sprechen, seines Zeichens Automotiv-Consultant für iProcess Consulting. Zuvor war er allerdings für den Zulieferer Continental tätig, bevor er 2012 zu Tesla gekommen ist. Dort sechs Jahre mit an Bord war, bevor er dann zu NIO gewechselt hat. Mittlerweile, wie gesagt, im Consulting-Bereich unterwegs, hat er aber natürlich alle Seiten der Automobilindustrie auf seinem Weg dorthin kennengelernt, sowohl die eher traditionell eingestellten Automobilhersteller als eben auch die New Player in Town, wie eben in Tesla oder NIO. Es gab da einige spannende Vergleiche, die er gezogen hat in dem gemeinsamen Gespräch und hat eben auch aufgezeigt, dass man in manchen Punkten gar nicht so weit auseinander ist, in anderen Punkten dafür umso mehr, aber das kriegst du am besten selbst mit, wenn wir im Gespräch sind. Wir gehen rein ins Gespräch mit Florian, viel Spaß damit. Servus Florian, vielen Dank, dass du dir heute die Zeit nimmst, dass wir uns ein wenig über die neuen Player am E-Mobilitäts- oder am Pkw-Markt unterhalten und aber natürlich auch so ein Stück weit den Transfer oder den Blick zurück auf die traditionellen Automobilhersteller werfen. Bevor wir da allerdings in das Gespräch eintauchen und tiefer reingehen, stell dich doch gerne mal selbst vor.
Florian Rohde:

Moin Sebastian, vielen Dank für die Einladung. Ja, ganz kurz, ich habe etwa 20 Jahre in der Automobilindustrie verbracht bisher, die ersten sieben, acht Jahre in der sogenannten klassischen Welt für Continental und wir haben dort Lenkungssysteme für VW und Audi hergestellt und bin dann 2012 zu so einem Startup gekommen, das hieß damals Tesla Motors. Hatte zu dem Zeitpunkt etwa 2000 Mitarbeiter weltweit und ich war der Erste in dem Team Softwarevalidierung fürs Gesamtfahrzeug. Hab das Team dort aufgebaut zu einer Größe von etwa 50 Mitarbeitern und hab in sechs Jahren bei Tesla etwa 750 Softwarefreigaben ausgesprochen. Im Durchschnitt etwa drei pro Woche, da können wir vielleicht später noch kurz drauf eingehen. Ja, sechs Jahre dort und danach ein Jahr bei Nio, verantwortlich für die Integration der sogenannten Smart-Komponenten, also der Linux-basierten Systeme im Fahrzeug. Und jetzt seit 2019 bei iProcess Consulting als Berater tätig und versuche so ein bisschen die Welten miteinander zu verknüpfen. Zwischen den Startups auf der einen Seite, hohe Agilität und Energie und auf der anderen Seite die klassischen etablierten Hersteller. Das große Schiff, aber halt mit viel Engineering Power.
Sebastian:

Da sind wir jetzt ja auch genau an dem Punkt, dass da eben, so wie du es gesagt hast, zwei Welten aufeinandertreffen. Du hast ja jetzt die Erfahrung schon aus beiden Welten mitnehmen können. Und wie war das damals, als du zu Tesla gekommen bist, von so einem R-Klassischen Zulieferer dann sozusagen, dann in eine ganz andere Welt? Ich habe jetzt gerade die aktuelle Biografie von Elon Musk gelesen. Da war ja dann doch schon eine andere Stimmung, würde ich jetzt mal so einschätzen, von außen.
Florian Rohde:

Es war ein absoluter Kulturschock, muss man ganz klar sagen. Also wenn du von so einer etablierten Firma wie Continental dort rüberkommst, war es am Anfang der wilde Westen. Es war halt ein typisches Silicon Valley Startup. Die Maßgabe war, wir sitzen alle in einem Boot und wir schaffen das. Die Maßgabe war nicht, lass uns mal Prozesse entwickeln und zu sehen, dass wir alles entsprechend nach Schema F durcharbeiten. Das hat sich über die Jahre aber auch geändert. Und ich muss sagen, ganz ehrlich, Tesla ist sehr prozessorientiert, allerdings interne und wirklich spezialisierte Prozesse. Aber am Anfang war das wirklich ein sehr, sehr großer Kulturschock. Hat ein bisschen gedauert, bis ich mich da eingewöhnt habe. Aber wenn du dann dieses Power of Silicon Valley verstehst und das auch bündeln kannst, dann macht es super Spaß. Ist aber auch sehr konsumierend.
Sebastian:

Das glaube ich, dass das dann einen auch schon in Beschlag nimmt oder auch in sich reinzieht sozusagen. Für uns, für die ZuhörerInnen dann auch interessant, ist denn so dieser Riesenunterschied schon damals gewesen sozusagen? War der vorhanden? Muss man ja wahrscheinlich auch auf zwei Ebenen sehen. Einmal so, wie sagt man, Hardware-Software auf der einen Seite und dann nochmal die menschliche Komponente oder die Ausrichtung der Firma an sich, der Spirit dann sozusagen. Ich denke, da konntest du auch einiges mitnehmen.
Florian Rohde:

Ja, was halt ganz offensichtlich war von Anfang an, dass Tesla das Auto designt hat als Software-Defined Vehicle, SDV. Wir haben das so nicht genannt, aber das Fahrzeug war komplett vernetzt und es hatte auch komplett die Update-Fähigkeiten, wie es heutzutage gerade erst anfängt, bei den anderen Autoherstellern dann vorzukommen. Das war auf der technischen Seite. Auf der kulturellen Seite war einfach dieses, dieser Zusammenhalt war extrem. Also ich sage immer, bei Tesla überlegen die Leute nur zweimal pro Jahr, wie deren Karriere weitergeht, nämlich wenn die Evaluierungen sind. Die anderen 363 Tage im Jahr wird nur gemeinsam dafür gesorgt, dass das Produkt besser wird. Und dieses Feeling, was dort von oben heruntergelebt wird und von unten genauso hochgelebt wird, das ist einfach Wahnsinn. Und auch diese Zusammenarbeit. Also es gibt dort keine Barrieren. Wenn der Praktikant eine Idee hat, kann der auch bis zum CEO einfach mal an den Schreibtisch gehen und sagen, hey, ich habe eine coole Idee, lass uns mal das machen. Und dann passiert sowas. Und auch schnell.
Sebastian:

Kannst du ja wahrscheinlich bei uns hier in den Konzernen in Deutschland vergeblich suchen, dann sozusagen so eine Offenheit.
Florian Rohde:

Also es ist zweierlei Sachen. Erstens sind es sehr viele Ebenen der Hierarchie, die in den großen Konzernen herrschen. Das muss allerdings auch bei bestimmten Mitarbeiterzahlen schon so sein. Aber auch dieses Gefühl, dass man wirklich einfach sagt, ich gehe jetzt einfach mal drei Ebenen höher, weil ich eine coole Idee habe und das wäre der Richtige. Das ist relativ schwer oder selten anzutreffen. Das war bei Tesla anders. Also wir hatten... Weitestgehend fünf Hierarchiestufen. Das heißt, mein Chef hat zu Elon Musk reportet und unter mir war ein Manager und dann der Mitarbeiter, also der Ingenieur. Und wir haben zusammen dann halt auch zusammengehockt, Mittag gegessen, Brainstorming betrieben und solche Sachen halt. War natürlich auch einfacher, weil das Team sehr, sehr klein war. Also zu dem Zeitpunkt hat das gesamte Tesla Software Team All Hands Meeting quasi bei mir ins Wohnzimmer gepasst.
Sebastian:

Das hat eine sehr überschaubare Größe. Vielleicht gehen wir nochmal kurz zurück auf diese Denkweise der technischen Betrachtung. Du hast gesagt, Tesla hat quasi damals schon gestartet, das als ein Software-Defined-Vehicle zu betrachten. Die klassischen, traditionellen Automobilhersteller kommen jetzt langsam dazu, in diese Richtung überzugehen und das Fahrzeug auch so zu denken. Aus deiner Sicht, ist das ein Punkt, den man jetzt noch aufholen kann? Ist das einfach nur Fleißarbeit, die gemacht werden muss? Oder ist da der Unterschied einfach auch schon zu groß?
Florian Rohde:

Also die gute Nachricht ist, es kann aufgeholt werden. Die weniger gute Nachricht ist, die Lücke ist schon immens. Also wenn ich mir anschaue, was jetzt momentan am Markt an Technologie vorhanden ist, ist das ungefähr Tesla 2012. Wir schreiben jetzt das Jahr 2024. Tesla hat sich aber in der Zwischenzeit ja auch nicht zur Ruhe gesetzt. Da ist noch viel aufzuholen. Kurz darauf eingegangen, warum wir das eigentlich damals so gemacht haben. Das war jetzt nicht so, dass wir gesagt haben, wir wollen ein software-defined Vehikel bauen, sondern wir hatten halt viele Crossmover von zum Beispiel Apple oder anderen Silicon Valley Firmen, die gesagt haben, nee, wir müssen das halt mal anders betrachten. Wir haben vorher halt IoT-Devices gemacht. Warum machen wir jetzt nicht IoT-Devices auf Rädern? Und dann kamen wir von der Automotive-Seite dazu und haben gesagt, okay, aber wir müssen es halt auch sicher machen. Also haben wir das dann entsprechend kombiniert. Und haben dann relativ schnell gemerkt, was wir da eigentlich hatten. Diese Power, die wir dadurch hatten. Aber es war nicht, dass wir vornherein hingesetzt haben und gesagt haben, das machen wir jetzt so. Sondern wir haben gesagt, wir wollen das beste Produkt bauen und zwar ohne Legacy.
Sebastian:

Also ja auch so ein Stück weit Learning by Doing dann im Endeffekt.
Florian Rohde:

Genau, ich kann dir eine kurze Geschichte erzählen, wann es wirklich Klick gemacht hat. So 2013 hatten wir ein Problem, dass hinten die Blinker hinten im Model S, da die Mosfets ein bisschen unterdimensioniert waren und dann irgendwo kaputt gegangen sind. Das wäre ein ziemlicher Todesstoß oder hätte Todesstoß sein können, weil wir einen ziemlich großen Rückruf hätten starten müssen. Wir haben dann uns zusammengesetzt und haben gesagt, wenn wir jetzt over the air die PWM-Rate nur um 10% verringern, sind wir immer noch in den Regularien, ist ein bisschen dunkler der Blinker, aber wir können uns diesen Rückruf sparen, das wären 100% der Autos gewesen. Und haben das dann getestet und haben das over the air auf die gesamte Flotte, gut, das waren jetzt ein paar tausend Autos zu dem Zeitpunkt, rausgeschickt und konnten den kompletten Rückruf verhindern und hatten auch keine weiteren Schäden. Und in diesem Moment hat das so in dem gesamten Team einfach Klick gemacht, der gesagt hat, ah, wir können halt im Nachhinein beim Kunden noch das Fahrzeug verändern und auch verbessern. Und von da an war wirklich dann High Life. Und da hast du gesagt, wow, okay, was können wir denn sonst noch so Gutes tun dem Kunden?
Sebastian:

Da sieht Man sieht dann aber auch, glaube ich, ganz spürbar, was das für eine veränderte Denkweise ist, weil ich glaube, der klassische Automobilhersteller wäre gar nicht auf die Idee gekommen, zu sagen, okay, wir gehen das over the air an, selbst wenn man die Option hätte, sondern hätte diesen Rückrufweg dann genommen und damit womöglich auch zur damaligen Situation das Aus der Firma dann in Kauf genommen oder zumindest einen herben Rückschlag.
Florian Rohde:

Viele Sachen, die wir halt dort gemacht haben, sind halt aus der Not geboren oder Not macht erfinderisch, wie man so schön sagt. Und die Ingenieure werden immer am kreativsten, wenn sie die größten Probleme vor sich haben. Und da sind halt einige Sachen, wo dann die Denkweise ein bisschen anders war, wo man gesagt hat, okay, nee, wir schaffen das jetzt. Wir werfen jetzt halt nicht die Flinte ins Korn, sondern lass uns mal überlegen mit der Technologie und der Power, die wir haben, was können wir eigentlich machen? Und da sind viele Sachen, die dann halt entsprechend über die Jahre dort auch genutzt und verbessert wurden. Natürlich gibt es auch weniger sinnvolle Features, die dann in demselben Kanal rausgegangen sind, die ich auch persönlich nicht unbedingt begrüße. grüßt habe, Stichwort Furzkissenblinker, war jetzt nicht unbedingt mein Favorit, aber viele Sachen, dass du auch sahst, ich lerne ja auch über mein Produkt über die Jahre und ich kann dieses Lernen entsprechend dann auch wieder zurückführen in das Produkt. Zum einen, wenn ich sage, oh, Es performt ja, meine Hardware performt besser über Zeit, als ich das ursprünglich berechnet habe. Kann passieren. Kann ich dem Kunden zum Beispiel mehr Leistung zur Verfügung stellen bei der gleichen Lebensdauer? Oder wenn ich jetzt zum Beispiel das Thema 12 Volt Batterie habe und ich merke, dass das 12 Volt Batterie irgendwo ausgetauscht werden muss. Kann ich mit dem Kunden aber interagieren über diesen Kanal und kann dem halt anbieten, dass das ausgetauscht wird, bevor er liegen bleibt. Und es gibt da Statistiken, die kannst du irgendwo nachlesen, wie die Kundenzufriedenheit ist. Mechaniker kommt nach Hause, deine Batterie austauschen versus liegen bleiben auf der Urlaubsfahrt mit Oma und Opa. Ich glaube, das braucht keine Statistik. Das kann sich jeder vorstellen, was da mehr oder weniger lustig ist. Und solche Sachen, als wir das angefangen haben, dort zu lernen, dass das auch die Kundenzufriedenheit entsprechend anpasst. Was jetzt für die anderen Autohersteller interessant ist, dass Kunden anfangen, das zu erwarten. Und da müssen sie jetzt so ein bisschen nachziehen.
Sebastian:

Das wird ja jetzt aber auch nicht unbedingt so ganz einfach sein, da dann eben nachzuziehen, weil es ja eben zum einen eine andere Denke erfordert und zum anderen ja auch ein trotzdem komplett neues Feld irgendwo ist. Ich würde mal behaupten, dass die klassischen Automobilhersteller, die traditionellen, diesen Technikpart ganz gut abbekommen. Und so wie du ja auch im Vorgespräch gesagt hast, wenn man den neues Tesla Model 3 Y hinstellt, Können die das auch schon beurteilen? Aber gerade diese gesamte Denkweise, da in ein Unternehmen in so einen Dampfer, in so einen Koloss reinzubekommen, ist dann nochmal eine andere Baustelle.
Florian Rohde:

Ja, das eine ist, dass natürlich die Architektur entsprechend angepasst werden muss in den Fahrzeugen. Das bedeutet, das sind so Zeitrahmen zwischen fünf und acht Jahren, je nach Autohersteller. Das heißt, wenn die heute so ein Model Y auseinanderbauen... und das in die Entwicklung geben würden, haben sie natürlich schon vor, jetzt vor ein paar Jahren gemacht, aber das dauert trotzdem seine Zeit, also die haben natürlich alle neue Architekturbaukästen, das ist egal, ob das jetzt Detroit oder Deutschland oder Japan ist, die haben alle die Architekturbaukästen angepasst, aber da warten wir jetzt noch drauf, bis das auf den Markt kommt. Das andere ist, Sowohl die Denkweise als auch die Skillsets, weil du brauchst jetzt plötzlich auch eine andere Art von Ingenieur. Du brauchst jetzt den CI, also Continuous Integration Software Entwickler, du brauchst die sogenannten Pipeline Developers, du brauchst Python Entwickler fürs Testen, du brauchst ganz andere Leute jetzt plötzlich. Die kommen langsam auch nach, weil der Rattenschwein ist ein bisschen länger. Auch das Universitätssystem musste sich erstmal anpassen, um diese neuen Skillsets auch auf den Markt zu bringen. Das dauert auch wieder vier bis sechs Jahre, bis da die ersten rauskommen. Das heißt, wir sehen das jetzt wirklich am Markt, in der Industrie, wie sich das alles verändert. Aber es dauert halt so ein bisschen seine Zeit und Tesla ist sehr gut dabei, jetzt einfach seinen Vorsprung auch ein bisschen umzumünzen.
Sebastian:

Aber aus deiner Sicht Vorsprung, den man nicht mehr einholen kann oder ist das auch noch reißbar für die Traditionellen?
Florian Rohde:

Doch, ich denke schon ist es noch greifbar, weil man darf auch nicht vergessen, dass auch der Kunde sich als das Gros des Kunden sich nicht von einem Tag auf den nächsten verändert. Der verändert sich auch relativ langsam. Allgemeine Tesla-Kunde ist deutlich tech-affiner als der allgemeine Volkswagen-Kunde. Und das dauert so ein bisschen, aber auch die ändern sich langsam so ein bisschen. Ich sehe das auch in meinem direkten Umfeld, wenn ich jetzt sehe, also meine Eltern fahren einen Hybrid und die sagen, ah, das ist ganz cool, dass man das so alles auf dem Bildschirm nachvollziehen kann. Das hat aber auch seine Jahre gedauert. Ich meine, wir sind mit den Teslas jetzt vor zwölf Jahren schon durch die Gegend gefahren. Zu dem Zeitpunkt haben sie noch gesagt, also das könnte ich mir nie vorstellen. Und so passiert das jetzt langsam und alle, also ich liebe immer diesen Vergleich zu Telefonen, früher haben halt einige Leute auch gesagt, ich werde nie mein Klapptelefon weggeben, die Leute haben heutzutage auch alle ein iPhone, aber die haben es nicht das iPhone 2 oder 3 oder was angeschafft, sondern die sind erst irgendwo bei 8 oder 9 eingestiegen. Und genauso sehen wir das dort auch. Und das gibt jetzt den Autoherstellern natürlich so ein bisschen die Chance, auch ein bisschen wieder aufzuholen. Andersrum, das Interessante ist jetzt, andersrum, der allgemeine Tesla-Käufer wird jetzt ein bisschen weiter gespreizt. Das heißt, die wollen gar nicht mehr so unbedingt diese schnelle Erneuerung in Software und Features haben. Das heißt, Tesla muss jetzt ein bisschen den Fuß auf die Bremse packen bei den Massenmodellen. Also das ist ja ganz interessant zu beobachten.
Sebastian:

Definitiv. Von der Seite habe ich es noch nicht betrachtet, dass sich da auch eine Annäherung jetzt sozusagen stattfindet von beiden Seiten. Aber kommen wir vielleicht zu deiner nächsten Station. Du hast vorhin auch NIO angesprochen, wo du ein Jahr lang unterwegs warst. Wie war das denn da? Sind die auch so, ich sag mal, auf Tesla-Niveau unterwegs gewesen? Haben die sich irgendwo zwischen den Welten bewegt? Kannst du das ein Stück weit einordnen?
Florian Rohde:

Ja, sie haben sich genau zwischen den Welten bewegt. Also es ist ja eine Shanghai-basierte Firma und wird dort auch relativ traditionell mit den chinesischen Tech-Leuten vorangetrieben. William Lee, der CEO, der übrigens deutlich einfacher als Gesprächspartner ist als Elon Musk, muss ich mal dazu sagen. Ja. Da ist schon mal passiert, du stehst in der Schlange zum Mittagessen, hinten geht dann die Tür vom Parkplatz auf, da kommt William Lee rein, stellt sich neben dich und sagt, alles klar, was gibt es Neues. Das ist schon richtig cool. Aber vom Allgemeinen, NIO ist ein relativ großes Unternehmen. Da geht es wirklich eher auch darum, mehr über die Quantität zu arbeiten, während bei Tesla ganz explizit mehr über die Qualität der Ingenieure geht. Ich will nicht sagen, dass die... schlechte Qualität haben bei NIO. Es ist einfach, die Ansatzweise ist, wir stellen eher ein paar mehr Leute ein. Während bei Tesla eher die Ansatzweise ist, nee, wir zahlen lieber dem einen das Doppelte. Dafür müssen wir aber den richtigen dafür finden. Und ja, technischer Ansatz ist sehr, sehr ähnlich. Also wenn man sich die Konzepte anguckt, ist da nicht so viel technischer Unterschied. NIO hat ein Commitment abgegeben, dass sie pro Jahr ein neues Fahrzeug rausbringen, was sie bisher auch mit Ausnahme von dem Covid-Lockdown-Jahr geschafft haben, was sehr, sehr, sehr bemerkenswert ist. Tesla, wissen wir ja schon, wie da die Historie ist, da wird eher so ein bisschen gedragged und die haben so... ganz klar so ein bisschen das Problem, dass sie sich sehr stark immer nur auf ein Thema fokussieren, während NIO das schon ganz gut drauf hat, wie sie sich ein bisschen breiter aufstellen.
Sebastian:

Meinst du, das kommt eben auch daher, dass man sagt, mit der Quantität, die jetzt NIO an Tage legt, dass sie natürlich auch mehr Manpower haben, um das zu verteilen dann auch?
Florian Rohde:

NIO hat ein bisschen auch einen anderen Ansatz. NIO ist eher ein Integrator und kein Entwickler. NIO ist eher klassisch aufgestellt. Andere Autohersteller sind ja auch eher Zukäufer und Integratoren. Ähm, Nio macht das auch so, die haben natürlich auch ihre Eigenentwicklung und Vorentwicklung und so weiter, während Tesla sich doch sehr, sehr stark auf das interne Entwickeln dort konzentriert, was interessanterweise auch nicht der ursprüngliche Plan war, sondern ursprünglich war die Situation halt, dass die Zulieferer sich nicht bereit erklärt hatten, mit diesen kleinen Serien-Tesla-Leuten zusammenzuarbeiten, die ja eh morgen nicht mehr da sind, so nach dem Motto. Und ja, so eine Story war wirklich, dass die sind losgegangen, haben versucht, dieses 19-Zoll-Display zu sourcen. Und es wurde denen gesagt, das geht nicht. So, das geht nicht, sagst du Elon Musk, aber halt nur einmal. Und dann hat er gesagt, wenn der sagt, das geht nicht, dann machen wir das halt selber. Und das haben sie dann entsprechend auch gemacht. Aber die ursprüngliche Idee war nicht, dass das alles selbst gemacht wird, was in so einem Tesla drin ist. Auch so ein Punkt, wo es dann irgendwann Klick gemacht hat und gesagt hat, hey, das klappt eigentlich ganz gut, dann lass uns da jetzt mal mit weitermachen. Nio ist aber eher klassisch dort aufgestellt. Ja. Das hat auch andere Gründe dort. In China sind die ja anders organisiert, die Autohersteller. Da will ich jetzt gar nicht ins Detail gehen, wie das dort funktioniert, aber in anderen Ländern gibt es halt irgendwo ein bisschen andere Situationen. Silicon Valley gibt da den Autoherstellern sehr, sehr viel freie Hand, die man nicht unbedingt woanders findet.
Sebastian:

Die du ja vielleicht auch nicht unbedingt erwartest, denn ich sage mal, in Deutschland wäre das ja jetzt auch so, da willst du ja auch nicht alle Grenzen offen haben, sondern da gibt es ja auch feste Regularien, in denen du dich bewegst schlussendlich. Aber merkst du denn jetzt in deiner aktuellen Rolle als Consultant auch, dass die Traditionellen sich auch ein Stück weit dieser Denkweise da mehr Inhouse zu machen annähern oder geht man da auch immer noch eher dem Integratorweg?
Florian Rohde:

Also ich sage mal so, der Wunsch ist dort. Und in einigen Ebenen findet man das auch im Verständnis schon wieder. Das große Ganze muss allerdings sich noch ein bisschen daran anpassen. Also wenn ich jetzt mit einigen Kunden dort spreche und ich spreche auch liebend gern mit der Ingenieursebene. Also jetzt nicht nur Management Consulting, sondern wirklich auf technischer Ebene wirklich mal hinsetzen, mal gucken, was die eigentlich machen. Also auch mal gern im Labor sitzen mit einem Ingenieur. Und da merkt man schon, dass auf der Arbeitsebene, denke ich mal, viele, viele schon abgeholt sind. Und langsam jetzt auch die oberen Ebenen da auch anfangen, aber es muss sich halt durch den Konzern durchziehen. Und das ist so eine Sache, dass ich mit denen auch immer anspreche, dass ich sage, Es muss das ganze System passen. Die kommen halt und fragen, was sind Low Hanging Fruits? Das kannst du dir vorstellen. Was kann ich jetzt machen? Idealerweise gegen Entgelt. Was kann ich jetzt heute machen, dass ich morgen sofort da aufgeholt habe? Und die Antwort ist leider, es ist nicht nur eine Sache, sondern es ist sowohl auf der technischen Ebene einiges, was angepasst werden muss, aber halt auch auf der Arbeitsebene, sprich auf der kulturellen und organisatorischen Ebene. Das dauert halt ein bisschen seine Zeit. Und es kommt dem Silicon Valley Firmen, also es ist nicht nur Tesla, es ist ja Lucid, Rivian, Nio, allen sehr zugute, das Silicon Valley Mindset ist, da wird halt viel rumgetauscht. Also als ich den ersten Layoff zum Beispiel mitgemacht habe und den ersten Leuten sagen musste, du arbeitest jetzt hier nicht mehr, das hat mir quasi das Herz gebrochen. Ich will nicht sagen, man gewöhnt sich dran, aber man kriegt so ein bisschen die Kultur mit, dass die Leute den Layoff eigentlich nicht als Schande ansehen, sondern als Chance, was Neues anzufangen. Und es wird auch ganz ehrlich gar nicht negativ gesehen, wenn einer sagt, ich bin jetzt beim Layoff dabei gewesen, dann heißt das nicht, dass der gefeuert wurde oder diejenige, sondern dass einfach eine Umstrukturierung stattgefunden hat. Und dadurch hat man diesen Durchsatz, nur dass du mal so ein paar Zahlen gehört hast, also 20-25% Fluktuation pro Jahr. sind absolut okay bei Silicon Valley Unternehmen. Bei Conti lag der Prozentsatz bei ein bis zwei.
Sebastian:

Ich sag mal, du hast ja auch den Vorteil damit, wenn du dieses Mindset hast und sagst, okay, es ist eher eine Chance als ein Risiko oder ein Fehler, nennen wir es mal so zu sagen, bringst du ja auch wieder frisches Blut mit rein in so ein Unternehmen, frische Denkweise damit. Wenn ich wohingegen dann nur ein bis zwei Prozent Change habe, bleibt halt doch alles beim Alten. Oder die Chance ist zumindest größer, dass es so bleibt.
Florian Rohde:

Genau. Und ich nenne das immer so diese Cross-Pollination, die du da hast. Also es passiert auch, dass Leute gehen und wiederkommen. Passiert auch, dass Leute gehen und wiederkommen und an der Stelle halt mal ein, zwei Jahre zu Facebook gegangen sind oder so und dann zurückkommen und sagen, hey, die haben ganz coole Ideen, wie man halt ein paar Sachen anders machen kann. Lass uns das mal überlegen. Und Das hilft an der Stelle schon, man muss sich aber kulturell wirklich erstmal daran gewöhnen. Und ich sage auch nicht, dass das was ist, was eingeführt werden sollte, das funktioniert einfach in der Leitkultur nicht. Aber dieses Durchtauschen so ein bisschen, das kann man ja auch intern machen. Und das empfehle ich dann schon, dass ich sage... Schickt die Leute halt mal für zwei Jahre in eine andere Abteilung und dann holt sie aber auch wieder zurück. Oder erlaubt denen halt auch mal, dass sie außerhalb vielleicht mal was anderes erleben können und haben dann aber die Möglichkeit, diese Erlebnisse auch wieder zurückzubringen. Ansonsten hast du halt stetige Evolution, aber keine Revolution. Und an der Stelle sind wir jetzt aber angekommen, wo du so ein bisschen Revolution hast. Andersrum muss man halt vielleicht auch mal ein bisschen out of the box schauen für neue Mitarbeiter, dass ich sage, ich hole mir jetzt meinen neuen Software-Mitarbeiter jetzt nicht von der Uni oder vom Audi, sondern den hole ich mir jetzt vielleicht von dem Blockchain-Anbieter, der irgendwo mit Bitcoins arbeitet. Da sagt man erstmal, hm. Wieso soll der mir jetzt meine Autosoftware herstellen? Vielleicht nicht deine Autosoftware, aber vielleicht dein System, das die Software kompiliert, weil die haben ganz andere Ideen in der Industrie. Das kann ich schon auf jeden Fall empfehlen, dass man sich so ein bisschen neuen Schwung holt und den halt vielleicht auch mal von außerhalb der Industrie holt, dass man mal was Neues mit reinkriegt, neue Ideen reinkriegt und nicht einfach nur weiterdenken, wie man vorher so alles gemacht hat die letzten 100 Jahre.
Sebastian:

Was sicherlich in Großteilen trotzdem auch nicht verkehrt war, sonst wären die Firmen nicht noch da, wo sie jetzt aktuell sind. Aber ich verstehe den Punkt, dass man doch auch einiges besser machen kann, wenn man sich öffnet, neuer Denkweise oder neuen Ansätzen, so wie du es jetzt eben auch schon mit dem Blockchain-Beispiel gesagt hast.
Florian Rohde:

Also mich auch jetzt nicht falsch verstehen. Ich sage nicht, dass die komplette Truppe ausgetauscht werden soll oder dass die alles vergessen soll, was sie jemals gemacht haben, sondern da bist du bei 90 Prozent. Was die machen ist perfekt. Die können Autos bauen, die können Autos in großen Zahlen bauen. Das ist definitiv absolut die richtige Richtung. Es geht wirklich nur um die 10 Prozent, die man jetzt ein bisschen mal neu situieren muss an der Stelle. Und da vielleicht mal ein bisschen andere Herangehensweise, als das bisher der Fall war.
Sebastian:

Das ist doch schon mal ein positiver Ausblick. Jetzt würde ich zum Ende hin dann gerne noch fragen, ob du vielleicht noch die eine oder andere Story da aus deinen Tesla-Zeiten hast, die du uns so am Ende noch mit auf den Weg geben magst.
Florian Rohde:

Ja, und zwar habe ich, ich gebe dir mal zwei Storys, die ganz lustig waren. Und zwar beide in Zusammenarbeit mit SpaceX. SpaceX und Tesla sind ja sehr eng verbandelt. Zum einen hat uns halt unser CEO und auch der SpaceX-CEO gesagt, hey, redet mal miteinander. Vielleicht könnt ihr voneinander was lernen. Wir macht ja beide so, ne, Cutting Edge. Und das war super cool. Das heißt, wir waren dann unten bei SpaceX und wir haben die SpaceX-Leute zu uns eingeladen und haben denen halt so die Systeme gezeigt, wie wir das Ganze testen. War mal... Super cool zu sehen, wie so eine Rakete getestet wird auf dem Prüfstand. Der ist tatsächlich irgendwo so lang wie die Rakete. Also die sind riesengroß, diese Prüfstände. Auf jeden Fall die Conclusion an der Stelle war, dass die SpaceX-Leute gesagt haben, also was ihr macht, was ihr Tesla-Leute macht, ist deutlich anstrengender und komplizierter als das, was wir machen. Also Automotive harder than rocket science. Das ist das eine. Und in dem Zusammenhang, ich hatte 2016, 17 so ein bisschen als U-Boot-Projekt das sogenannte Roadster 3 Projekt betreut, wo wir den alten Tesla Roadster mit Model S Batterien bestückt haben, um einen neuen Reichweitenrekord aufzustellen. 400 Meilen waren das zu dem Zeitpunkt. Und das war wirklich so ein super kleines Projekt mit super cooler Truppe. Und als wir damit fertig waren und die Firma SpaceX die Falcon Heavy getestet hat, brauchten die halt eine Payload. Und haben dann kurzerhand unseren Roadster 3 genommen, haben den in die Rakete gepackt und haben den ins Weltall geschossen. Kann man jetzt nach wie vor noch nachgucken unter whereisstarman.com. Der ist irgendwo, orbitet der jetzt so um die Sonne. Also das Auto, was am weitesten von der Erde sich jemals entfernt hat, stand auch schon mal bei mir in der Einfahrt.
Sebastian:

Sehr, sehr coole Geschichte. Das Auto mit der größten Reichweite dann wohlgemerkt, oder?
Florian Rohde:

Genau, so kann man es sagen. Wobei, dass dann natürlich im luftleeren Raum die Reichweite deutlich besser ist. Egal, ob du jetzt E oder Verbrenner fliegst.
Sebastian:

Das stimmt, aber ich war noch nicht so oft mit meinem E-Auto im luftleeren Raum unterwegs.
Florian Rohde:

Nee, ich habe den auch nur auf der Erde gefahren.
Sebastian:

Vielen Dank, Florian, für die Einblicke dahinter, die Kulissen und auch so ein bisschen den Blick auf die Denkweisen von zwei Welten, die da auch ein Stück weit aufeinander prallen.
Florian Rohde:

Absolut, hat super Spaß gemacht.
Sebastian:

Das war es also auch mal wieder mit der aktuellen Folge des Elektronischen News 100 Podcast. Ich hoffe, die Folge hat dir genauso gut gefallen wie mir. Ich habe mich sehr gut unterhalten gefühlt mit Florian und seinen Anekdoten, die er mitgebracht hat. Und er hat noch ein paar im Köcher, wie er mir im Nachgang erzählt hat. Also er wird definitiv nochmal bei uns vorbeischauen. Wenn es dir auch gefallen hat, hinterlasse eine positive Bewertung bei iTunes oder Spotify. Hilft uns auf jeden Fall, die Welt der E-Mobilität noch ein Stück weit zu erweitern. Mach's gut, bis zur nächsten Folge. Ciao.